Habituellement, le burn-out est analysé à travers la personne qui en souffre et travaillé via par exemple sa gestion du temps, de ses émotions, ses croyances ou encore ses motivations. Mais les neurosciences, plus particulièrement la bio systémique organisationnelle nous offre une autre grille de lecture. La bio systémique organisationnelle vise à rendre l’organisation (entreprises, écoles …) adapté au corps humain, et plus spécifiquement au fonctionnement de notre cerveau. 

La boucle pouvoir – responsabilité en est un outil pratique qui améliore la reconnaissance individuelle et responsabilisation. Concrètement, c’est la mise en cohérence, tâche par tâche, des pouvoirs de décision et des responsabilités réellement assurées par chacun.

Asymétrie entre Pouvoir et Responsabilité

Toute asymétrie entre pouvoir et responsabilité provoque des réactions comportementales typées. 

Le pouvoir sans responsabilité entraînera l’impunité. Cette situation favorise l’émergence de comportements irresponsables voire d’abus de pouvoir. Inversement, la responsabilité sans pouvoir de décision amènera démotivation ou impuissance apprise.

Ces réactions, ou attitudes, sont normales et fondées par ce type d’asymétrie entre Pouvoir et Responsabilité. Elles sont indépendantes de la personnalité de l’individu qui se retrouve dans cette situation. La forme que prendra cette réaction sera par contre fonction de sa personnalité. 

Les réactions induites par l’incohérence entre pouvoir et responsabilité

Pouvoir et Responsabilité : l’attitude proactive

C’est la situation « normale » et la seule qui permette l’émergence d’une attitude que nous appellerons proactive. 

L’état d’esprit prédominant: « j’assume »

Réactions possibles: efficacité et créativité, maturité, respect des autres, autonomie et synergie

Responsabilités mais pas de pouvoir décisionnel : l’attitude parapluie

Vous n’avez pas la « main » mais un échec éventuel vous serait imputé. Une personne se trouvant dans cette situation asymétrique adoptera une attitude parapluie.

L’état d’esprit prédominant : « qu’est-ce qui va encore me tomber sur la tête? »

Réactions possibles : démotivation, sentiment d’injustice ou d’écrasement, repli, attitude frileuse ou conservatrice, absentéisme, stress, risque pour la santé, tendances dépressives

Pouvoir sans Responsabilité : l’attitude irresponsable

Un individu qui a le pouvoir décisionnel mais pas la responsabilité aura tendance à adopter une attitude…irresponsable

L’état d’esprit prédominant : après moi, le déluge

Réactions possibles : irresponsabilité et tendance à l’exercice du pouvoir arbitraire voire tyrannique, conflits de pouvoirs, l’intérêt individuel prime sur l’intérêt collectif

Ni pouvoir, ni responsabilité : l’attitude désimpliquée

Si il  a trop de tâches pour lesquelles il n’a ni pouvoir ni responsabilité, le travailleur aura tendance à adopter une attitude « désimpliquée »

L’état d’esprit prédominant : « A quoi bon? »

Réactions possibles : démotivation, fonction placard, motivation hors travail qui devient alimentaire , travail répétitif et sans initiative 

En pratique

Examiner les activités qui sont sources de tensions ou de conflits. 

Pour chaque activité, passer en revue les pouvoirs de décisions ( l’autonomie dans les actes et les décisions) et les responsabilités (résultats et conséquences). Pour chaque activité, vérifier que l’individu a soit les deux soit aucun des deux. 

De façon plus systématique, vérifier chaque fiche de fonction de la même manière. Bien évidemment, cela s’applique aussi à la description des processus ( pour chaque étape, doit être établi qui fait quoi, qui décide et qui assume les responsabilités )

Dans le même ordre d’idée, quand vous déléguez une tâche ou une activité, pensez à déléguer pouvoir et responsabilité (ainsi que les sanctions et récompenses associées). 

les causes de l’asymétrie entre pouvoir et responsabilité

La cohérence entre pouvoir et responsabilité paraît logique alors pourquoi n’est-ce pas toujours le cas?

Souvent les pouvoirs et responsabilités délégués ne sont simplement pas clairs. Au besoin, n’hésitez pas à formaliser la délégation. 

Lorsque vous déléguez, faites également attention à vos propres incitations paradoxales. Par exemple, vous déléguez le pouvoir mais continuez à prescrire la méthode de travail ou vous couvrez un collaborateur en assumant la responsabilité de ses décisions. 

Si collaborateur manque de confiance en lui, il aura tendance à assumer responsabilités sans prendre le pouvoir. Dans ce cas, il y a lieu de l’accompagner dans la prise de pouvoir. 

En cas d’excès de confiance en lui, le collaborateur tendra au contraire à prendre le pouvoir décisionnel sans assumer la responsabilité. Dans ce cas, il peut être utile de lui rappeler que la responsabilité est la finalité du pouvoir.